2 berichten van NRO over hoe onderwijs beter kan: training en teamwerk van leraren & ondersteunen schoolleiders

 

Twee zeer relevante persberichten van en dito rapporten via NRO die allebei tonen hoe we de kwaliteit van onderwijs kunnen verbeteren.

Het eerste bericht gaat over professionaliseren van de lesgevers:

Leraren die werken in teams, gebruikmaken van netwerken en zich blijven scholen, staan professioneel sterker in hun schoenen. Ook helpt een coachende leidinggevende leraren makkelijker met eisen om te gaan. Hoe meer leraren beschikken over dit professioneel vermogen, hoe beter dat is voor de onderwijskwaliteit van de school. Dit blijkt uit onderzoek van het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht.

Professioneel vermogen is de manier waarop leraren pro-actief omgaan met lastige omstandigheden. ‘Leraren worden geconfronteerd met allerlei eisen, van kinderen in de klas, de Inspectie, wensen van de schoolleiding en vragen van ouders’, zegt hoogleraar publiek management Mirko Noordegraaf. ‘Leerkrachten met veel professioneel vermogen anticiperen op problemen, leggen dilemma’s bloot, kunnen afwegingen maken tussen verschillende eisen die aan hen worden gesteld, zeggen wat ze vinden en komen voor zichzelf op.’ Het professioneel vermogen is van invloed op de onderwijskwaliteit en op de vitaliteit en gezondheid van leraren. Hoe meer leraren op een school beschikken over dit vermogen, hoe beter de prestaties van een school.

Teams en netwerken

Uit een enquête onder leraren en hun leidinggevenden in het primair onderwijs blijkt dat leraren matig vermogend zijn; op een 7-punt schaal scoren ze gemiddeld een 3,5 voor professioneel vermogen. Leraren die echter gebruikmaken van interne (collega’s, teams) en externe netwerken (oud-studiegenoten, andere leraren), die gemotiveerd zijn en zich bijscholen of een academische opleiding volgen, zetten hun professioneel vermogen meer in.

Academische opleiding

‘Leraren kunnen zelf verschil maken door actief op zoek te gaan naar scholing en samenwerking met anderen’, aldus Noordegraaf. ‘Binnen de school kunnen zij met collega’s ervaringen uitwisselen en elkaar ondersteunen. In externe netwerken kunnen zij onderwijsideeën uitwisselen en probleemsituaties bespreken; dat verruimt hun blikveld.’

Vooral een academische opleiding draagt bij aan het professioneel vermogen. De basiskennis die leraren op de Pabo krijgen, maakt geen verschil. En ook de hoogte van het loon is niet van invloed op het professioneel vermogen. Wel maakt het uit of je parttime of fulltime werkt; leraren met een fulltime baan voelen zich meer vermogend.

Schoolleiding

Door coachend leiderschap te tonen kan een schoolleider de onderwijskwaliteit van zijn school verbeteren. ‘Maar ook op bestuurs- en beleidsniveau kan het professioneel vermogen van leraren worden bevorderd’, concludeert Noordegraaf. ‘Door een klimaat te creëren waarin verdere scholing en professionalisering normaal is en samenwerking in teams wordt gestimuleerd.’

Noordegraaf, M., van Loon, M.N., Heerema, M.M. & Weggemans, M.B. (2015), Professioneel vermogen in het primair onderwijs. Over hoe leerkrachten betekenisvolle en vitale bijdragen (kunnen) leveren aan onderwijskwaliteit.Universiteit Utrecht, Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO).

Dit onderzoek werd gefinancierd door de ProBO (voorheen BOPO), de beleidsgerichte programmaraad van het NRO. Het maakt deel uit van een groter NRO-onderzoeksproject ‘Ongemak van Autonomie: Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs’.

Meer informatie

Het tweede persbericht gaat dan weer over het belang van degelijke ondersteuning van de schoolleiding:

Bestuurders die mensen verbinden en hen inhoudelijk op één lijn weten te krijgen, kunnen adequater sturen op de onderwijskwaliteit van scholen. Het ondersteunen van schooldirecteuren is daarbij de ‘gouden knop om goede sturing van onderwijskwaliteit te realiseren’, stelt hoogleraar onderwijsbestuur Edith Hooge op basis van onderzoek van TIAS, Universiteit Tilburg.

Inhoudelijke doelen stellen voor goede onderwijskwaliteit en daarop sturen, is het beste wat schoolbestuurders kunnen doen. Daarmee vergroten zij het onderling vertrouwen en de gedeelde visie bij schoolleiders en bestuurlijke stafmedewerkers. Het ondersteunen van schoolleiders is dan het meest bevorderlijk.

‘Je zou denken dat doortastende bestuurders die druk uitoefenen en ingrijpen als het fout gaat, het meest effectief zijn’, zegt Edith Hooge. ‘Maar dat is niet het geval. Als een bestuurder ingrijpt bij bijvoorbeeld zwakke scholen door sancties op te leggen, kan dat het onderling vertrouwen in de hele organisatie schaden.’ Ondersteuning als interventie is daarom te prefereren.

Betrokkenheid

‘Sturen op onderwijskwaliteit is een indirecte onderneming waarbij veel actoren actief betrokken zijn’, concludeert Hooge. Het gaat in dit onderzoek om sturen op bovenschools niveau en de indirecte invloed daarvan op de onderwijskwaliteit in de klas. Om de betrokkenheid van die actoren te versterken, kunnen bestuurders het beste doelen stellen op het gebied van onderwijsleerprocessen, zoals het functioneren van leraren(teams), pedagogisch-didactische processen en  leiderschap.

Netwerken

Bestuurlijke netwerken spelen ook een belangrijke rol. Hoe interessanter bestuurders, bestuurlijke stafleden en schooldirecteuren elkaar vinden als gesprekspartners, en hoe meer vertrouwen zij hebben in elkaars capaciteiten, hoe meer interactie er tussen hen is en hoe meer relaties zij onderling aanknopen. Er ontstaan zo groepjes van mensen die elkaar elkaar versterken bij het sturen van onderwijskwaliteit.

Opvallend is dat schoolleiders van zwakke scholen daar vaak buiten vallen. Hun capaciteiten worden veelal beoordeeld op basis van de (vermeende) kwaliteit en de ontwikkeling van hun school. Het verkleint hun kans om aan te sluiten bij zo’n netwerk en zo kennis en informatie te delen die de school kan helpen beter te worden. Hooge: ‘Bestuurders kunnen daar alert op zijn en hun aandacht goed verdelen, zodat iedereen betrokken blijft.’

Eenpitters

Actueel is ook de vraag hoe de eenpitters het doen. Daar zijn de bestuurders veelal vrijwilligers. Hun onderlinge relatie en die met de schoolleider kenmerkt zich door een hoger onderling vertrouwen en gedeelde visie. Dit komt misschien doordat het om een kleinere groep mensen gaat. Daarnaast hebben de hier onderzochte eenpitters een algemeen bijzondere signatuur zoals Montessori of Dalton, met een duidelijke pedagogisch-onderwijskundige grondslag.

Hooge, E.H., Janssen, S.K., Look, van K., Moolenaar, N. & Sleegers, P. (2015). Bestuurlijk vermogen in het primair onderwijs. Mensen verbinden en inhoudelijk op een lijn krijgen om adequaat te sturen op onderwijskwaliteit.Tilburg: TIAS School for Business and Society, Tilburg University.

Dit onderzoek werd gefinancierd door de ProBO (voorheen BOPO), de beleidsgerichte programmaraad van het NRO. Het maakt deel uit van een groter NRO-onderzoeksproject ‘Ongemak van Autonomie: Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs’.

Meer informatie

2 gedachten over “2 berichten van NRO over hoe onderwijs beter kan: training en teamwerk van leraren & ondersteunen schoolleiders

  1. Pingback: 2 berichten van NRO over hoe onderwijs beter kan: training en teamwerk van leraren & ondersteunen schoolleiders | Manuela Bazen-Steenkamp

  2. Pingback: 2 berichten van NRO over hoe onderwijs beter ka...

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s